Matías Botbol, 20 años después de lanzar Taringa, creó otra empresa disruptiva que factura millones de dólares

El último dueño fue la compañía IOVLabs, dedicada a la tecnología blockchain. Pero la apuesta no rindió los frutos esperados y Taringa cerró definitivamente en marzo de 2024.

Matías Botbol vive actualmente en la ciudad de Austin, en Texas, Estados Unidos. Estuvo esta semana en Buenos Aires, donde presentó el nuevo emprendimiento en el que está trabajando con otros dos socios. Se trata de Maslow, una empresa fundada en 2022 por Botbol con Diego Boryszanski y Ricardo Migoya.

Es una plataforma que ofrece servicios de beneficios y recompensas personalizadas para otras compañías que necesitan fidelizar a sus empleados para evitar la fuga de talentos, un problema que sus propios fundadores habían sufrido en algún momento de su trayectoria empresarial.

La compañía tiene más de 80 clientes, entre ellos Unilever, Manpower, L'Oreal, Havas, LDC, Nowports y Tiktok. Está presente en 25 países como México, Argentina, Colombia, Paraguay, Bolivia, Chile, Estados Unidos, España y Alemania, entre otros.

Este año cerrará con una facturación proyectada de 6 millones de dólares. Y estiman que llegará a 18 millones de dólares en 2025. Cuentan con un equipo de 20 personas, que trabajan en forma full remota.

Durante su visita a Buenos Aires, Botbol se reunió con un grupo de periodistas, entre los que estuvo Ámbito. Además de hablar de su nueva empresa, la charla derivó inevitablemente a su experiencia con Taringa, una plataforma que fue revolucionaria para su época. También habló sobre las razones del fracaso, las polémicas por los derechos de autor y opinó sobre el papel de las redes sociales en la actualidad.

Periodista: ¿Qué une tu experiencia con Taringa con la actualidad en tu nueva empresa, Maslow?

Matías Botbol: Desde chico me gustaron las computadoras. Fuí un nerd antisocial en la escuela. Uno de mis primeros trabajos fue en UOL Sinectis donde diseñé el webmail, algo que hace 25 años fue una revolución. Luego fundé una empresa de hosting llamada Wiroos. Hasta que en 2004 compramos y desarrollamos Taringa con mi hermano Hernán y mi amigo Alberto Nakayama.

Más allá del tipo de negocio, lo que siempre me apasionó fue usar la tecnología para generar un cambio en las industrias, en las formas de consumo o en el status quo que haya en cada momento.

Esa posibilidad fue lo que concentró mi atención en Internet. Taringa fue eso mismo, el hecho de poder hacer que las personas pudieran hablar con otros de forma directa, sin los intermediarios que suelen ser los medios de comunicación.

Esto es algo que ahora parece normal pero en esa época fue algo revolucionario. Fuimos los primeros en plantear algo así desde Taringa, no había nada parecido.

Con el paso del tiempo nos empezamos a meter en blockchain y cripto porque también veíamos que ahí podía haber algo por descubrir.

Y ahora lo que veo con mi nueva empresa, Maslow, es esta misma posibilidad de hacer algo disruptivo. Por lo general, cuando se genera una disrupción se da en las cosas que parecen que están totalmente establecidas y que no hay cambios posibles.

Eso pasó con Internet, también con las redes sociales cuando nadie discutía cómo funcionaba la comunicación de los medios ni cómo la gente se comunicaba; pasó con cripto, cuando nadie cuestionaba cómo tenía que funcionar la nueva economía.

Valoro mucho la oportunidad de poder entrar en industrias que no tienen casi innovación y poder hacer algo distinto.

La disrupción se da sobre situaciones que en apariencia no admiten más cambios. Y luego, cuando alguien hace esos cambios, todo parece casi obvio. Por ejemplo cuando vemos el caso de Google pensamos en que armar un buscador para indexar los contenidos de la web es una idea de lo más básica. Lo mismo pasa con una red social. La idea base es muy estúpida. Alguien publica algo y la gente lo ve. Y si quiere lo sigue o no. Es un concepto simple, pero fue una disrupción. Como lo fue Taringa en su momento.

P: ¿Cuál es la disrupción posible que estás viendo en este segmento de los recursos humanos donde opera Maslow?

MB: Ahora la posibilidad de ser disruptivo tiene que ver con la personalización del salario, la forma en que las personas son recompensadas por su trabajo. Una gran parte de esa recompensa es el salario, pero hay mucho para hacer todavía.

Con Maslow estamos enfocados en la propuesta de los beneficios y rewards para que las empresas beneficien a sus empleados. Pero a futuro, en un plazo de cinco años, la idea es poder meternos también en la parte salarial. Y empezar a armar modelos donde haya una flexibilidad en cómo manejar el salario. No significa que nadie sepa cuánto va a ganar, sino cómo lo quiere ir ganando en base a su propio interés o sus necesidades personales. Y que la empresa tenga herramientas para poder hacerlo.

P: ¿En qué otras áreas creés que se están haciendo cosas disruptivas en la actualidad?

MB: Lo que hizo Elon Musk con Twitter me parece fantástico. Es muy disruptivo y por eso mismo genera mucha fricción. Pero es bueno.

Lo mismo está pasando con los streamers. Se rompió una barrera de entrada económica que era muy fuerte. Antes si alguien quería tener un programa de televisión tenía que ser Marcelo Tinelli o Adrián Suar. Y un chico que estaba en su cuarto no era nadie. Y si tenía mucha suerte podría llegar a aparecer en un programa de tele.

Ahora eso se rompió y cualquier pibe puede transmitir un mensaje y tener una audiencia a la que eso le gusta. Y de golpe se convierte en una persona relevante sólo por cómo se expresa o comunica.

Esto abre todo y permite que el proceso de comunicar sea más democrático, aunque suene a palabra trillada.

P: ¿Qué balance hacés de las redes sociales en la actualidad?

MB: En general, con Twitter y las redes sociales se logra que haya ciertas conversaciones que, buenas o malas, generan cosas entre la gente. Obviamente que hay que tener límites, que no sean cosas ilegales, ni que afecten a otros. Pero brindar una herramienta para que la gente pueda expresarse es muy bueno.

En el caso de Twitter lo que pasaba es que estaba super limitado. Y pasa en otras redes sociales como Instagram o Facebook. Cuando alguien dice o escribe una palabra no aceptada, se la bloquea directamente. Esto limita la comunicación en esos ámbitos.

Todo tiene sus pros y sus contras, pero en términos generales está muy bueno lo que está pasando en las redes sociales.

Nosotros con Taringa buscábamos eso también, aunque de forma mucho más rudimentaria porque era todo muy nuevo. Había muchas cosas que no sabíamos cómo hacer, pero el caso es el mismo.

P: ¿En qué momento del desarrollo de Taringa te diste cuenta que no ibas a poder competir con lo que venía?

MB: Hubo un momento en que lo vimos claro. Lo que nos pasó es que al no tener los recursos económicos que tienen las empresas grandes, se hacía todo más difícil a la hora de tomar una decisión. Es como que tenés un solo tiro y las otras empresas usan una ametralladora, total aunque peguen una sola bala y las demás se pierdan, no pasa nada.

Y eso te empieza a obligar a tomar decisiones que muchas veces no son las más inteligentes, pero son las menos arriesgadas. Y ahí es cuando perdés, porque no estás tomando riesgo o no podés hacer un proyecto demasiado ambicioso porque no sabés si te vas a quedar en el camino.

Una cosa que nos afectó en comparación con las nuevas redes sociales fue que nuestro modelo de monetización estaba muy dependiente de terceros, como agencias de publicidad que hacen pauta de medios o programas como de google ads y todas estas redes más de performance que son las que usan algunas plataformas.

Y cuando jugás esas reglas que no son las tuyas sino las de otros, empiezan los problemas. El día de mañana Google te baja el pulgar y fuiste, porque perdiste tu fuente de entrada de dinero.

En cambio, las otras empresas aplicaron modelos de advertising, nativas, propias, donde uno pauta dentro de la misma plataforma y no se usa un tercero. Y esto es algo que nosotros no pudimos hacer porque no nos alcanzaba el presupuesto y eso nos terminó afectando.

P: ¿Y qué otros factores los afectaron, además de lo económico?

MB: En algún momento empezaron a cambiar todas las políticas de cómo se manejaban esas cosas. Y como Taringa tenía sus polémicas por los derechos de autor, nos cortaron pautas y eso terminó generando problemas a la hora de gestionar la empresa.

Nosotros tuvimos un juicio que fue el único en Argentina por violacion de derechos de autor que inició la Cámara Argentina del Libro junto con ocho jueces penales. Si bien nosotros no teníamos archivos, había gente que compartía links a sitios de terceros para descargar.

Por el sistema judicial tan lento, el juicio arrancó en 2011 y terminó en 2018. Aunque finalmente lo ganamos, nos afectó y nos desprestigió bastante. Eso puso a Taringa en un gris en el que todo el mundo cuestionaba si era una plataforma legal o no.

Pero es el riesgo que tiene hacer algo, cuando innovás y rompés cosas que todavía no cuentan con reglas claras.

Si en esa época hubiésemos tenido las herramientas tecnológicas que existen hoy todo hubiera sido más fácil. Cuando arrancamos no existía siquiera el concepto de la nube y todos los servidores eran computadoras nuestras. Con más tecnología o más capital las cosas hubieran sido más fáciles.