No soy psicóloga. Pero después de muchos años trabajando con personas y organizaciones, aprendí a reconocer cuándo alguien empieza a apagarse. No pasa de un día para otro. Primero deja de proponer. Después contesta más corto. Las reuniones se le vuelven trámite, las decisiones se postergan y aparece una frase que escuché demasiadas veces: "estoy bien, es una época".
Cuando esa persona es un líder, casi nadie lo ve. O lo ven tarde.
El 10 de octubre fue el Día Mundial de la Salud Mental y, durante todo este mes, las empresas van a hablar de bienestar. Está bien que lo hagan. Pero hay una conversación que sigue quedando afuera: la de quienes conducen. Les pedimos que sostengan el negocio, el cambio y a sus equipos, y muy pocas organizaciones se preguntaron quién los sostiene a ellos. Recursos Humanos, que debería estar ahí, suele llegar cuando el incendio ya pasó.
Este año conversé con líderes de mundos muy distintos: grandes corporaciones, pymes familiares, organizaciones sindicales y el Estado. Cambian los rubros, los recursos y los códigos. Lo que no cambia es lo que aparece cuando se animan a hablar: agotamiento profundo, energía al límite, días que suben y bajan sin aviso. Y casi siempre, la misma confesión en voz baja: no tengo con quién pensar esto.
Cuando el líder se apaga, el equipo se apaga detrás.
El líder es la pieza que une dos mundos. Traduce lo que deciden los dueños, el CEO y el directorio en algo que un equipo pueda hacer un lunes a las nueve de la mañana. Absorbe la presión que baja y el malestar que sube. Funciona como un fusible: está para que el sistema no se queme. Y como todo fusible, es el primero en quemarse.
A eso se suma un contexto que llega en olas. La inteligencia artificial, los ajustes, las reestructuraciones y las metas que cambian a mitad del trimestre muchas veces te llevan puesto antes de que la estructura alcance a dimensionarlos. El líder queda atrapado en la urgencia. En casi todos los diagnósticos que hice este año se repite la misma escena: la mayor parte del tiempo se va en ejecutar y apagar incendios, en un modo reactivo permanente que no deja lugar para pensar. Además, los equipos dependen de él para destrabar el día a día, y la carga mental y las decisiones terminan concentradas en una sola persona.
Pienso en una gerenta de operaciones de una empresa mediana que, en seis meses, absorbió dos equipos fusionados, la implementación de un sistema nuevo y la salida de su par. Nadie le preguntó cómo estaba. Le preguntaban cómo venían los números, y los números venían bien. Hasta que pidió una licencia que nadie vio venir.
Solemos promover al mejor técnico o al mejor vendedor y, de un día para otro, le damos personas. Pero liderar es gestionar mucho más personas que trabajo: miedos, conflictos, expectativas, duelos que no se dicen. Y es, probablemente, el rol más solitario de una organización.
Para el equipo, el líder es quien baja la exigencia. Para sus pares, muchas veces es competencia. En la mesa chica de dirección, mostrar una duda puede costar un lugar. Ahí se activa la ley de la selva: quien admite que no sabe pierde terreno. Entonces nadie lo admite.
Un líder de una pyme industrial me dijo una vez que lo más difícil de su ascenso no fue el cargo, sino almorzar solo. Antes era uno más. Ahora sus excompañeros bajaban la voz cuando llegaba, y sus nuevos pares medían cada palabra en las reuniones de dirección.
Ahí aparece una de las tensiones que más escuché este año: cómo cuidarse mientras se cuida a otros. Muchos líderes sienten culpa cuando reconocen un límite, como si parar fuera fallarle al equipo. Entonces no paran. Una dirigente sindical me contó que en la mesa de negociación tenía que mostrarse firme, y frente a sus compañeros, siempre disponible. El único lugar donde se permitía estar cansada era el auto, entre una reunión y otra. La presión que nadie procesa arriba termina descargándose abajo: un líder que no está bien difícilmente pueda cuidar a otros.
En la mayoría de las organizaciones que conozco, Recursos Humanos no está en la mesa donde se deciden los cambios. Se entera después y lo llaman cuando las papas queman: la renuncia que nadie esperaba, el conflicto que estalló, la licencia. Para entonces, el fuego ya arrasó con buena parte de lo que había que cuidar.
Lo que más se repite en mis diagnósticos es la ausencia de espacios formales para revisar cómo se está liderando. El rol se ejerce de manera intuitiva, a pulmón, y el estilo de conducción se mira recién cuando aparece una urgencia o una crisis. No lo leo como una falla de las áreas de Personas. Lo leo como lo que pasa cuando les damos responsabilidad sin darles lugar, mandato ni recursos.
En un organismo público, un director de área me contaba que la primera vez que alguien revisó su forma de conducir fue cuando un conflicto con su equipo terminó en un sumario. Antes de eso, nadie le había preguntado nada. Y una reestructuración que se decide un viernes en el directorio y que Recursos Humanos conoce el lunes, con la tarea de comunicarla, no es una excepción. Es un método.
Que esto pase seguido no significa que sea inevitable. Este año también vi lo contrario: organizaciones de distintos tamaños que, sin grandes presupuestos, decidieron no esperar al incendio. La diferencia nunca estuvo en la fortaleza de cada líder. Estuvo en cómo se organizaron para acompañarlo.
Lo que veo que funciona es un espacio de acompañamiento que no dependa de la línea jerárquica. Puede ser un área de Personas con mandato propio y llegada directa al directorio, un mentor de otra organización o un consejo asesor. La forma importa menos que una condición: que el líder pueda decir "no sé" sin que eso termine en su evaluación de desempeño.
En una empresa de consumo masivo, los gerentes empezaron a tener una hora por mes con alguien por fuera de su línea de reporte. No era terapia ni capacitación: era un lugar para pensar en voz alta. Lo primero que cambió no fueron los indicadores. Fue que empezaron a pedir ayuda antes.
Para un directorio, hay dos preguntas que sirven como prueba. En la última decisión de cambio, ¿Recursos Humanos estuvo antes o después? Y tus gerentes, ¿con quién piensan lo que no pueden decir en la reunión de dirección?
En tiempos en los que la tecnología resuelve cada vez más tareas, lo escaso es lo humano: el tiempo para escuchar, la confianza para dudar, el permiso para no saber. El verdadero lujo de una organización hoy es su humanidad.
Ningún mar en calma hizo experto a un marinero, es cierto. Pero que el liderazgo se aprenda en la tormenta no significa que haya que mandar a cada líder a navegarla solo. Liderar es un baile entre entender el juego y no morir en el intento, y el ecosistema también tiene que hacer su parte.
Porque un líder que se apaga no hace ruido. Sigue cumpliendo objetivos, sigue diciendo que está bien, sigue apagándose de a poco. Y cuando la organización se da cuenta, muchas veces ya no queda nada que encender.
